关于薪酬管理与绩效管理的肺腑之言
2024-09-12
关于薪酬管理与绩效管理的肺腑之言
众所周知，薪酬管理和绩效管理是人力资源管理中的两个关键领域。由于他们都与员工的工作表现和报酬有关，所以在现实中，企业老板和管理者往往对其有所混同。作为一名资深的咨询师，就遇到过好多次两者混同的情况。
有的客户（大多数为私营企业）说，我们想请你们来给我们设计薪酬，项目经理给他们做薪酬设计，包括岗位价值评估、薪酬调查、全面薪酬规划、薪酬结构设计等，他们就很着急，怎么还是没有绩效考核指标啊？实际上，他心里需要的是绩效考核的设计。咨询师这个时候如果说，我们是薪酬设计，不包含绩效考核。企业就觉得你是偷换概念，就很容易有受骗的感觉。另外一些客户（比如国企事业单位），他要请我们帮忙设计绩效，我们在做完岗位分析后，开始来设定目标、分解目标的时候，要求各部门提供标准化的业绩数据。他们又反馈说，觉得这样麻烦了。他们说，我们考核实际上很难执行到位，你们弄简单点，让我们把绩效工资发出去有依据就行。这个时候我们发现，实际上他需要的是薪酬中绩效工资（变动薪酬）的设计，或者更重要是借这个机会调整薪酬或给薪酬调整提供一个依据。我个人由于接触的企业和事业单位很多，对此是能够理解的，大多数时间是有预判的，但作为人力资源专业出身的项目经理或咨询师就觉得非常为难了。
实际上，薪酬管理和绩效管理的底层逻辑、侧重点和实施方式均有所不同。能够解决的问题也不相同，两者的混同有可能会导致两者的目标均不能实现。所以本文的目的，一方面希望企业能对这两个概念有所区分，避免沟通误会，导致项目方向偏差。另一方面，也希望咨询方能在项目启动期，多与管理层进行沟通交流，了解企业真正的目的和动机。从而更好地达到客户满意。
首先说，薪酬管理指对员工的薪酬结构、薪酬水平、薪酬分配和薪酬调整等进行规划、实施和监督的过程。其目的是确保薪酬体系的公平性、竞争力和激励性，吸引和留住人才，同时合理控制成本。薪酬设计的内容可以包括基本工资、岗位工资、绩效薪酬、奖励、津贴、福利、退休金计划等。通常涉及市场调研、薪酬结构设计、预算编制、薪酬调整和薪酬沟通等。其重点是关注薪酬的公平性和外部竞争力，以及内部的一致性和合法性。通俗点说，就是解决企业薪酬是靠面试博弈谈出来的。很多企业由于缺乏薪酬调整机制，老员工工资一直没有调整和涨薪到机会，新员工由于招聘用人比较急、或者市场薪酬增长，有时候一到岗就超过老员工，从而制造内部不公平。这样一来，越是有能力的员工越不平衡，就有可能导致核心人才流失，最终出现劣币驱逐良币的情况。所以，薪酬管理项目是企业对薪酬标准、薪酬结构的一次校准机会，同时通过薪酬设计（如宽带薪酬和等级评定标准）建立合理的薪酬调整机制，从而实现薪酬的合理管理。
而绩效管理是指对员工的工作绩效进行系统评估、反馈和发展的过程。其目标是提高员工的工作效率和质量，实现组织目标，同时促进员工个人的职业发展。其主要内容包括目标设定、绩效评估、反馈沟通、绩效改进和职业发展等。其实施通常涉及绩效指标的设定、定期的绩效评估、绩效反馈和绩效改进计划等。重点实关注员工的工作成果和行为表现，以及如何通过反馈和培训促进员工的成长。企业常说的绩效考核只是绩效管理的一个环节。
薪酬管理更侧重于如何合理分配和调整薪酬，以吸引和激励员工；绩效管理则侧重于如何通过评估和反馈提高员工的工作表现。薪酬管理是一个相对静态的过程，涉及薪酬结构的设计和调整；绩效管理是一个动态的过程，涉及持续的评估和改进。薪酬管理的结果直接影响员工的经济利益；绩效管理的结果可能影响员工的薪酬、晋升、培训机会等。薪酬管理通常由人力资源部门主导，而绩效管理需要员工、直接上级和人力资源部门的共同参与。
理论上来说，薪酬和绩效的重合点并不多，通常情况下，只是绩效管理中绩效考核的结果兑现方式中，一般对应薪酬中的变动薪酬。
当然，从企业薪酬运行的效果上来讲，两者也是相辅相成的。一个有效的薪酬体系可以作为绩效管理的激励机制，而良好的绩效管理可以为薪酬决策提供依据。企业通常需要将两者结合起来，以实现人力资源管理的整体目标。
需要特别注意的是，薪酬管理项目的启动是与企业战略相关的。需要企业（资方）有较为清晰的公司战略和薪酬策略。对于一般企业而言，如果之前没有薪酬体系，又没有人员调整的计划（也就是说希望人员稳定）的情况下，薪酬管理项目启动大概率会导致薪酬成本上升。当然好的薪酬管理体系带来的效益，是对员工的中长期激励，让大家看到薪酬上涨的机会，看清自我成长的路径。从而给战略带来有力的支撑！企业需要判断这个投入（指可能的薪酬成本提高）是否符合自身的战略需要。
而绩效管理的实质是企业管理水平的提升。企业管理的核心就是企业战略目标的实现，而绩效管理就是让公司员工明确绩效目标，并为之努力实现目标的过程。所以，绩效管理是企业无法绕开的话题。但绩效管理绝不是请咨询公司设计就能完成的，绩效管理的成功核心取决于管理团队的管理意识和管理能力。因为绩效管理的核心是管理层的参与，是整个管理的系统提升。
很多企业认为请咨询公司设计好绩效考核指标，并制定与工资挂钩的制度就能解决绩效管理的问题。从我们实践的经验来看，大多是情况下是过于理想化的。首先，绩效考核指标是否真能支撑公司的战略目标？这里就涉及公司的业务逻辑，外部咨询师不一定能清晰地理解公司的业务逻辑。其次，绩效考核指标是否真的能真实地考核出来？绩效考核指标的考核统计，要求企业有业务标准化的基础能力，数据能真实准确地统计汇总。往往是咨询机构设计的绩效指标，后面发现根本统计不上来，或者统计上来的数据，根本体现不了员工的工作质量和工作价值。所以，做好绩效考核的前提一是公司公司的战略清晰，二是业务的标准化。这两个都不清晰，绩效考核很难做好。前者决定公司核心指标的设计（方向都没明确，关键指标自然无法确定），后者决定考核数据的真实准确性。绩效管理的目标大多是把企业战略目标逐步分解到员工的个人目标，战略目标不清晰，无法分解。个人岗位工作还没标准化，指标数据就会失真。这个逻辑并不复杂，但实际来看，大多数企业管理者并不理解（主要是懒得想，以为“外脑”会解决所有问题），所以仍需要跟企业反复解释。
然而现实中的企业对绩效考核仍趋之若鹜，我们接到的业务咨询需求，几乎有一半是和绩效考核有关的。我想是因为简单逻辑来看，它（绩效考核机制对公司发展的推动）是可行的，比如销售提成。只要把提成制度设计好，员工就会努力干，干不好的就自然淘汰了。这个确实！所以，绩效最好做的是销售或者销售型、贸易型公司。因为业务逻辑简单，但实际工作中，业务逻辑就不是那么简单了。研发、职能管理和后勤部门的绩效如何核定其实都不能照搬照抄，要结合公司战略、要考虑业务流程的配合性……。当然也不是完全没办法，只是需要的条件就更多了。比如，公司战略重心的转移，阶段性出现的管理问题，这些都会影响绩效指标的设定……。
所以，绩效管理是一个复杂的系统，需要多方（特别是核心管理者）的参与，因地制宜。结合我二十多年的咨询经验，我所见的企业，绩效考核成功的案例屈指可数，而失败的案例比比皆是。究其原因，很大一部分还是管理者的“懒政”。
所以，再次告诫各位企业家和管理者，绩效管理很重要，也必须做，但需要真的躬身入局，认真领会绩效管理全流程，不断实践和改进。只有这样，才能真正提升自身和企业的管理能力，才能实现企业的管理目标。千万别说你忙，因为绩效管理是管理者最重要的工作，没有之一。
